你可能聽說過，管理學裡有一個理論，叫做「鯰魚效應」，其意思是這樣的：
挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，但在海上補回來的沙丁魚通常會因為停止游泳而在返航的途中死掉，而死魚賣不出好價錢。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，而他的秘密是——把一條鯰魚放入漁船裡的魚槽。因為鯰魚以魚為主要食物，裝入魚槽後，鯰魚會四處游動，而沙丁魚發現這一異已分子後，會緊張起來拼命游動，如此一來，沙丁魚便會活著回到港口。這就是所謂的「鯰魚效應」。
「鯰魚效應」在各公司的管理中得到充分利用，管理者會特意引入一些外來的，有能力和經驗的新員工充當「鯰魚」，以刺激那些固步自封、因循守舊的懶惰員工，並為官僚帶來競爭壓力。這一方法能輕而易舉的引發兩者之間的競爭，讓舊有的員工，也就是沙丁魚們產生危機意識，工作效率也就隨之上升。
那這種管理方式有效嗎？
有效，這一方式能讓公司員工更努力的工作，也更有鬥志和上進心，許多大公司都是這麼幹的。
但更重要的問題是：這真是最好的管理方式嗎？
人類的競爭本能
這星期我選了這一本：《未來的競爭力不是競爭》（英文書名為：A Bigger Prize）進行解讀。作者瑪格麗特．赫弗南（Margaret Heffernan）雖然不是什麼博士教授，但卻自編自導拍了幾十部紀錄片和電視劇，為許多著名網站擬稿（如Huffington Post）。
也因此，我在閱讀過程中發現作者運用了大量的案例和故事闡述，也就覺得不出奇了了——作者赫弗南像個記者，嘗試用各種故事和案例把自己的道理說清楚，這為這本書增加了可讀性，但我卻不免感覺羅嗦。
無論如何，作者選了一個眾所周知的道理——「合作就是力量，協作比互相競爭好」，並以一本書的篇幅圍繞著這一個總所周知的道理說了一大堆，而最後的結論也可以用一句話帶過：「放棄針鋒相對的競爭，擁抱協作吧！那將產生更大的效率！」。
儘管如此，這卻不妨礙它成為一本值得閱讀的書。
為什麼呢？
因為我們雖然從小聽十兄弟的故事長大，知道團結就是力量，卻還是免不了陷入和他人攀比，和他人競爭的心態之中。
這一種競爭之心是天生的，從出生那一刻起就已經根植在我們的心中。例如，書中提到的一個有趣的研究：當嬰兒發現母親在看書的時候，並不會有太大反應。但當嬰兒發現母親和洋娃娃玩的時候，就會變得不開心。
洋娃娃並沒有要和嬰兒競爭，但嬰兒卻覺得父母對自己的關注被搶奪了，因此感到不開心，但這還只是小兒科，有另一項研究顯示，家中有弟妹的誕生，會使孩子調皮搗蛋的心態飆升93%，幾乎一倍的調皮！而這一切都是為了引起更多父母的關注。這一種妒嫉心在長大後會慢慢演變成「手足之爭」，正如你我所知道的，大部分成年之前的兄弟姐妹都會互相打鬧競爭，他們可能是為了搶奪玩具、食物、誇獎，或其他有形無形的獎勵，總之，他們會為各種事情而競爭。
要知道這一些行為並不是小孩子們理性的思考後做出決定：「嗯！我以後就要更加搗蛋一倍以吸引父母的注意！」，不是。而是人類天生的一種「應變機制」，是人類祖先在進化過程中發展出來的一種功能。
這種機制背後的主要原因，是因為人類嬰兒需要漫長的時間成長到足以照料自己，而在這段成長時期裡，尤其是在原始生活中，父母的悉心照料決定了孩子目前的存活率和未來的存活能力，如果孩子們不為自己爭取更多的關注，那他的存活率就可能下降。
事實上這種用調皮搗蛋來吸引父母關注的策略也很有用，所以才有「乖孩子沒糖吃」的情況出現。
但手足之爭只是一個開始，人們就算在成年後，也會很容易單方面的進入各種競爭心態，鯰魚效應為什麼管用？當公司引入一個有實力的新人時，公司並不用告訴員工「你們以後不用功我就讓新人替代掉你們的位置！」，員工會自然的感覺到新員工的威脅，無論他們有沒有作任何思考，他們都會直覺的感覺到情況可能不利，於是每個人都進入了備戰狀態。
而正是這種感覺有點不妥就投入競爭的心態，讓人們完全沒想過自己可能有更好的選擇——主動與這有實力的新員工協作，這樣大家都能獲得更好的成長和績效。
員工們知道團結就是力量，協作能將力量翻倍，但他們還是情不自禁的投入進競爭的心態之中，因為那是編寫在人類基因裡的「競爭本能」，每個人或多或少都會有的，而這種競爭本能會擴散到生活中的每個方面並發揮作用，無論是在陌生人之間的爭奪飯桌位，商業之間的逐利，友情之間的誰比誰強，誰比誰好看，手足之間誰是最出色的孩子，甚至是愛情裡誰握有主導權，都是競爭本能衍生出來的行為。
或許你會認為，這種競爭本能只出現在天生就樂於競爭的男性身上，那女性呢？
事實是，女性也一樣具備同等的競爭本能，認為女性天生不會主動競爭，天生不具備競爭力，那是以前傳下來的錯誤觀念。
行為經濟學家烏裡·葛尼奇（Uni Gneezy）對此做了一項研究，完美的推翻了這一假說。葛尼奇還寫過一本書《一切都是誘因的問題！》（The Why Axis），我們以後會找機會解讀他的這本著作。
葛尼奇閱讀了大量的文獻，發現男性的確比女性更具有冒險和競爭的精神，但他懷疑那是因為社會存在對女性比較柔弱、必須溫柔、不比男性主動等等的觀念，才造成女性不自信而更不願冒險和競爭。為了證明這一點，葛尼奇特意飛到印度的東北方觀察當地的卡西族（Khasi）——一個少有的母系社會，這社會裡的人們以祖母為核心、女性掌管一切財產和佔據重要的社會地位，男方都是入贅女方娘家，與我們一般的父系社會反過來。
另外，葛尼奇也去了坦尚尼亞找到當地的觀察馬賽族（Masai）——一個和卡西族的母系社會完全相反的，比較極端的父系社會，在馬賽族那裡，妻子的地位連牛都不如，而父親甚至不把女兒看作是孩子。
這兩個不同的社會擁有非常不同的文化，因此葛尼奇設計出了一個極其聰明的實驗，讓受試者進行一場投網球進水桶的比賽（因為兩族人都沒有特別擅長這一項比賽），並把受試者分成幾個不同的競爭小組，接著，他讓這些不同的競爭小組選擇這兩種不同的獎勵方式：
- 按比對手投入多幾球給獎勵。（亦即願意參與到競爭。）
- 按投入球數的給獎勵。（亦即不願意與其他小組競爭。）
結果顯示，在以上的選項中，父系社會的馬賽族男性會比女性更傾向於選擇第一個選項（願意競爭），而女性則更願意選擇第二個選項（不願競爭）。
而在母系社會的卡西族中，反而是女性更傾向於選擇第一個選項（願意競爭），男性則更願意是選擇第二個選項（不願競爭）。但讓人為之一振的發現是——卡西族中的女性甚至比馬賽族中的男性更願意競爭。
這意味著，女性並非天生就不願競爭，在女性佔有主導地位的社會中，女性甚至可以比男性更願意競爭。
事實上，女性也同樣敢於競爭的這一點，在我們的社會裡也可以得到驗證，男女平等的概念普遍化後，社會上出現了更多有成就的女性，2016年的台灣和韓國的總統都是女性。而在最近的奧運會上，美國女性運動員得金牌的比例甚至比美國男性運動員要多。（在一個世紀以前，男女運動員的比例是53：1）
總而言之，競爭之心，人皆有之，連從前被認為不愛競爭的女性也有，這是因為競爭本能是在人類的進化過程中不可或缺的一項重要元素。
作者赫弗南還在書中舉出了一個案例——某丈夫的收入比較高，在外工作打拼，支出一切費用，而妻子為了分擔丈夫的責任，因此留在家中照顧孩子，做好一切的家務，所有的家務都不讓她的丈夫碰。久而久之，妻子厭惡了這樣的狀態，但又無從宣洩，於是她開始劃地為王，把打理家庭視為自己的工作，並視自己為家庭中最高地位的人，她想讓丈夫感覺到她才是主宰著家庭的人，而他只能在外得意而已。結果丈夫就真的往外發展，在公司發生了外遇，兩夫妻最後落得離婚的下場。
雖然妻子已經是成年人，但我認為，妻子並不是在理性的思考後選擇：「嗯，既然我只能留在家中，那我就不要讓丈夫那麼好過，我要在家庭地位中戰勝他！」，而是因為當她把自己和丈夫作比較時，她自然的產生了競爭心理，她因此想證明自己比丈夫更有價值，才會發展出一系列此類的競爭行為。
但事實上，她大可以用不同的方式來展現自己的價值，例如，她可以向丈夫要求共同分擔家務和照顧孩子的責任，然後坦誠自己也想要發展自己的事業，可能不為金錢，只為充實自己的生活。如果她不想工作，她也可以選擇在家中發展自己的其他興趣，那可以是畫畫、寫作、音樂、廚藝、園藝等等。
或許，她其實也知道自己可以這樣做，只是她早已陷入競爭心理的陷阱而無法自拔。
無論如何，這背後的意義是——我們總是會毫無預警的陷入了競爭的心理而不自覺，那導致我們看不見協作的可能性，事情也就可能不會往好的方向發展。
說到這，有看過這本書的人可能會覺得我的解讀和原作的詮釋很不一樣（這或許也是這裡和一般的書評與說書的明顯不同之處）。是的，原作的詮釋方式更像是單純的把事情分成好壞，說說競爭帶來的壞處，談談協作帶來的好處，但卻沒有解釋為什麼很多時候，人們不考慮主動協作的原因，不是因為他們認為競爭比協作更好，而是因為他們陷入了本能的競爭心理而不自知。
而我認為這是原書所忽略的一個極為重要的重點，如果你沒有意識到這一點，那再怎樣談協作的好處都是無用功，你看不見自己的籠子。
自由協作是創造價值的最好方式
書中舉出了許多協作帶來的好處，但最吸引我注意的只有一項：平等，自由的協作，能創造更大的價值。（正如書本的英文標題：The Bigger Prize）
要了解這一點，我們需要接回開頭提到的鯰魚效應，想象你是一家互聯網公司的CEO，對你來說，運用鯰魚效應的管理方式很明顯不適合你的公司，你需要你的員工互相協作和啟發對方，你需要他們共同創造更有價值的事情，而非互相競爭，各自為政。
那你該怎麼做呢？
整合書中的資料，裡面給出了兩種方法，第一種方法比較保守，那就是主動鼓勵員工之間的協作，打造方便員工溝通的工作環境，去除「績效分級制」帶來的壓力，讓員工享有公司的股份等等。
而另一種比較激進的方法是：最大程度的放棄權力，放棄控制，給予員工們充分的信任和自由。
作者舉了一個例子：維爾福遊戲公司（Valve）的工作方式和一般的公司不太一樣，這裡沒有老闆，沒有工作說明，沒有工作階層。公司鼓勵每一位員工自己找最有價值的事情來做，你決定你自己要做些什麼，你決定自己的工作時間。有時你做完一個專案後，你才發現你已經離你所屬的專業領域很遠了。
公司沒有階層，這大大減低了人們的競爭心理，而且每個員工都需要自行去邀請其他的員工一同協作，因此你可能會發現經常有人邀請你幫忙，而你可以選擇幫忙，也可以拒絕幫忙。當邀請太多時，你需要自行思考，並選擇你認為最有價值的事情去做。
維爾福遊戲公司是目前世界上最大的遊戲平台Steam的開發者，是世界上最成功的遊戲公司之一，他們把責任都放在員工們的身上，員工承擔起責任一起幹出了一些很了不起的事情。
但這樣做是有一個門檻的，那就是你得在僱人時選對人，而且最好是大量的選對人。
如果你對維爾福遊戲公司的工作環境有興趣的話，可以看一看《Valve 的員工入職手冊》，寫得很有趣。總而言之，維爾福遊戲公司的制度似乎體現了「最少管理就是最好的管理」這一種的智慧。
這聽起來非常的瘋狂，你可能會思考，某種行業或許不適合這種平面化公司（Flat organization）的運作方式，例如，銷售業或許就用不著這種方式，因為競爭制度的確被證明帶來了許多激勵效果，能讓公司的業績更容易提升。又或許，這種管理方式只出現在極端的案例。
我也是這麼想，事實上，以上這些話是我向我某位朋友談起這種管理方式時，我們提出的疑問。接著我們話鋒一轉，談起了我這位朋友的工作，他本身就是位銷售員，在銷售業工作了好幾年，始終保持每一個月都業績達標。他說，他實在想不明白為什麼自己明明已經完成分內事，也已經做得比他人出色了，老闆還依然對他遲到，上班時候上臉書，和其他偷懶行為操心。
「就算我的業績做得再好，老闆也會覺得員工遲到就是不好的，而業績好的員工遲到更是傲慢的表現，要像機械鐘那樣準時，要像牛那樣不知偷懶為何物，只知道勤奮工作才是好員工。每次想到這一點，就會讓我覺得老闆並沒有重視我的才華，反而專注在我的不是，這讓我不禁思考自己還該不該留在這家公司工作。」
我點點頭，然後笑著說：「或許你可以向你老闆提議我們剛才討論的管理方式…」
他回應道：「你別傻了。」